Le potentiel social des RSE encore peu exploité

Si les entreprises ont massivement engagé des projets de réseau social interne, leurs usages évoluent lentement et elles n’exploitent qu’une faible partie du potentiel des technologies sociales. Face à l’ampleur des terrains à investir, chacun dessine son futur à sa manière, en tenant compte de son histoire, de sa culture et de son envie d’évoluer. 

Dans son processus de transformation, l’entreprise dit « de toute part » vouloir être 2.0. Une étape d’un processus long. Elle le dit parce qu’elle est à la recherche de valeurs fédératrices, d’autonomie (pour les employés) et de modernité, tout comme elle adhère aux principes de développement durable, de collaboration, d’agilité… Ce sont des bénéfices a plus court terme qui la convaincront définitivement. Le terrain est favorable, mais la route est longue.

Les entreprises ont adopté les réseaux sociaux sans pour autant en voir la valeur ajoutée, mais elles sont convaincues de ce que cela leur apportera à terme. La majorité des usages sont proches de ceux existant sur les intranet collaboratifs ; seuls quelques îlots dans l’entreprise ouvrent la voie à de nouvelles pratiques prometteuses.

En cela, elles ont créé de la continuité en adoptant les plates-formes sociales comme technologies standards, commençant par se les approprier avant de changer les habitudes. Les précurseurs, eux, avaient directement franchis le pas. Les entreprises auraient pu rejeter le 2.0 et revenir aux plates-formes traditionnelles faute de résultat flagrant.

Le défi de l’adhésion 

Il est désormais courant de créer des communautés extra-professionnelles ou des communautés de pratiques autour de métiers transversaux dans l’organisation. Ces approches fonctionnent. Les premières constituent un contexte sans pression et permettent de familiariser les collaborateurs à cette nouvelle sociabilité. En revanche, il est difficile ensuite de les faire évoluer vers un usage utile au métier de l’entreprise (au-delà du lien social engendré). Les secondes nécessitent d’obtenir l’adhésion d’une masse critique d’utilisateurs pour créer de la  valeur ; cela nécessite du temps et de la ténacité, ce que n’ont pas toutes les communautés naissantes.

Il est bien compris aujourd’hui, que la manière dont ces approches sont initiées va jouer un rôle important dans l’adhésion. Une communauté décrétée par l’autorité reste une unité organisationnelle supplémentaire et, pour cette raison, ne suscitera pas d’engagement supplémentaire. Une communauté créée spontanément par quelques acteurs, réussissant à fédérer d’autres, faisant donc preuve de leadership, sera beaucoup plus fructueuse.

Bénéfices directs et gamification 

Fort de ces constats, les entreprises cherchent de nouvelles approches pour réussir à faire émerger des communautés et une mise en réseau plus large dans l’entreprise. Ces approches s’appuient sur l’apport de bénéfices directs pour l’utilisateur et ce, immédiatement sans dépendre de l’adhésion des collègues. La gestion de productivité, nouvelle formule pour gérer ses activités (temps, information, tâches), permet à chacun de trouver cet intérêt immédiat recherché.

Ensuite, ces activités étant communes avec d’autres, le partage se fait naturellement et, par mimétisme, d’autres emboîtent le pas et permettent une mise en réseau et la création d’espaces conversationnels. La gamification est également un moyen de créer un intérêt individuel rapide à travers le challenge personnel de glaner des badges, de progresser, le tout dans un contexte d’émulation collective.

L’auteur : Arnaud Rayrole est directeur général de Lecko, société de conseil en organisation et nouvelles technologies. Toutes nos formations RSE et réseaux sociaux