Intégrer l’ergonomie à son projet de conception

Malgré des dispositifs interactifs et un environnement d’usage en constante évolution, l’utilisateur doit rester au centre des problématiques de conception. Comment l’intégrer effi cacement dans ses projets ? L’analyse de Daphné Repain,  responsable des missions de conseil en ergonomie chez CCM Benchmark.

Les équipes de projets de conception très souvent pluridisciplinaires (communication, marketing, infographie, informatique) n’intègrent pas toujours l’utilisateur final. Or, une interface inadaptée ou ne répondant pas aux caractéristiques, aux besoins et à l’activité déployée par l’utilisateur final aura de fortes chances de ne pas être utilisée.

La démarche de COU (conception orientée utilisateur) permet d’intégrer de façon itérative les besoins, caractéristiques et attentes des utilisateurs tout au long du processus de conception grâce à une démarche d’intervention en ergonomie. Ce processus de conception itératif se décompose en trois phases : analyse, conception et évaluation.

La phase d’analyse pour comprendre comment fonctionne l’utilisateur

Durant la phase d’analyse, l’intervention de l’ergonome repose sur la compréhension du point de vue des futurs utilisateurs ou des utilisateurs actuels, sur l’analyse de leur activité (structure mentale, physique et organisationnelle), de la tâche réelle des utilisateurs, de l’existant et du contexte d’utilisation. L’ergonome permet de définir clairement les besoins et les attentes des utilisateurs. Pour cela, il s’appuie principalement sur des enquêtes qualitatives.

Les entretiens individuels permettent de recueillir des informations quant aux besoins, aux attentes des utilisateurs vis-à-vis des fonctionnalités du service, tandis que les entretiens collectifs (focus groupe), permettent de recueillir l’opinion des utilisateurs sur le produit ou concept. Dans cette phase d’analyse, l’ergonome peut également modéliser la tâche. Pour cela, il réalisera de manière complémentaire des entretiens individuels (attentes, besoins, fonctionnalités) et des observations directes de l’activité des utilisateurs afin de modéliser la tâche. Par exemple, si c’est un outil métier, cela permettra de prendre en compte les caractéristiques liées à cette activité (les différentes tâches, l’organisation, les outils, les
processus mentaux…).

La phase de conception pour organiser les contenus

Lors de la phase de conception, l’ergonome met en place un savoir-faire et des méthodes pour fournir des spécifications en termes d’architecture de l’information, d’organisation et de hiérarchisation des contenus. L’utilisation de la méthode des personas consiste en une synthèse des données relatives aux utilisateurs cibles. Il en découle des archétypes d’utilisateurs envers lesquels l’équipe projet peut se référer tout au long du projet pour orienter et discuter des choix de conception.

L’ergonome peut également mettre en place la méthode du tri de carte pour construire l’architecture de l’information (arborescence, organisation des contenus, terminologie). Cette phase de projet de conception permet également à l’ergonome d’évaluer itérativement les maquettes et prototypes en vue de fournir des perspectives d’amélioration.

La phase d’évaluation pour mesurer l’utilisabilité de l’interface

En phase d’évaluation, l’ergonome utilise des méthodes permettant de mesurer l’utilisabilité de l’interface tout au long du projet de conception, que cela soit sur maquette statique, dynamique ou sur prototype. Il existe deux types de méthodes :
– sans utilisateur (audit ergonomique) : l’ergonome se réfère à son expertise, ses connaissances et à une grille de critères d’évaluation ergonomique pour identifi er les forces et faiblesses du dispositif ;
– avec utilisateurs (test utilisateur) : ce type de méthode consiste à observer comment est utilisé l’outil par les utilisateurs et d’identifier les problèmes rencontrés par ces derniers.

Cette méthode permet de mesurer l’efficacité du dispositif (l’utilisateur a-t-il atteint ses objectifs ?), l’efficience (comment l’utilisateur atteint-il ses objectifs ?) et la satisfaction utilisateur (le système est-il agréable à utiliser ?). Les résultats de ces méthodes fournissent des recommandations et spécifications à intégrer à l’interface.

Pour en savoir plus : découvrez le pôle Ergonomie de CCM Benchmark

L’identité numérique en entreprise

Publications, commentaires, mises en avant d’expertises… Le salarié s’exprime tout au long de sa carrière et doit construire, mais aussi défendre, son identité numérique. Quelle gouvernance mettre en place pour accompagner les collaborateurs ?

Sur le Web, chacun est maître (sauf cas rare de dérapage incontrôlé) de son identité numérique. Il choisit s’il veut apparaître sur les réseaux sociaux, qu’ils soient personnels (Facebook) ou professionnels (LinkedIn, Viadeo, Twitter…). Il choisit aussi de s’exprimer ou non sur les forums auxquels il est abonné et les communautés qu’il suit.

En entreprise, « lieu d’imposition » par excellence, la situation est très différente. Les individus évoluent dans un cadre hiérarchique, ce qui leur laisse beaucoup moins de latitude pour décider librement de ce qu’ils publient, disent ou commentent. De plus, les informations de base de leur profil (département de rattachement, localisation, fonction…) sont, dans un cas sur deux, remplies par le service RH de l’entreprise, selon l’étude « Intranet et RSE des grandes entreprises », réalisée par CCM Benchmark. Cela peut gêner certains collaborateurs dans leur appropriation et dans le remplissage d’un profil riche où le déclaratif va peut-être diverger du profil institutionnel issu des données de la DRH.

Se forger une identité numérique : pourquoi ?

Autre question que se posent nombre de salariés : « A quoi cela va-t-il me servir, qu’est-ce que cela va m’apporter de publier, de partager mes connaissances, de commenter des contenus ? ». Sauf si le salarié est en recherche de mobilité interne ou en phase d’évolution de poste, situation où une forte visibilité peut l’aider dans sa démarche, il ne voit pas spontanément les bénéfices d’une identité numérique interne forte.

Et pourtant, de nombreux projets sont menés à bien plus rapidement et plus effi cacement parce que les personnes participant à ce projet se connaissentmieux et/ou s’apprécient. « Chez Ubisoft, nombre de salariés jouent ensemble à des jeux vidéo concurrents, pour les tester ou pour le simple plaisir de se retrouver. Des liens forts se créent, ainsi qu’une complicité propice ensuite à une meilleure collaboration professionnelle », analyse Marc Bramoullé, social media project manager chez Ubisoft.

L’identité numérique comme socle du réseau interne

Autre argument en faveur d’une identité numérique forte au sein de l’entreprise : elle permet de se créer plus facilement des réseaux internes. « La peur de s’exprimer est compensée par la chance d’être vu », note Jean Daries, responsable identity management et social network chez Orange. « Le sociogramme est stable dans le temps, il est permanent, alors que les organisations peuvent changer à tout moment », complète-t-il. Partager en interne ses valeurs, talents et passions est donc toujours très bénéfique. « Il faut cependant veiller à ne pas tomber dans l’effet pervers où les communautés informelles seraient plus fortes et influentes que la structure et l’organigramme en place », ajoute Jean Daries.

Les DRH concernées au premier chef

Les départements RH doivent donc prendre en compte à la fois le profil « institutionnel » d’un individu mais aussi les multiples composantes de son identité numérique interne, qui décrivent ses contributions, ses expertises, son influence, ses réseaux… Tout cela, dans la plus grande transparence car le risque de se voir reprocher de faire de ces données une mauvaise utilisation ou une utilisation cachée est grand.

Qui plus est, les critères d’évaluation de ces composantes sociales doivent eux aussi être très clairs, au risque de générer frustrations, incompréhensions ou découragement chez les plus volontaires des contributeurs. Les départements RH sont concernés, tout comme la DSI et le département juridique, qui doivent travailler main dans la main. « L’identité devient technique, technologique, tout en restant la signature de l’homme. C’est une opportunité unique de replacer l’humain au centre de la problématique. C’est la raison pour laquelle la DRH est, chez nous, sponsor de la logique d’identité numérique, de réseau social et de profil riche », conclut Jean Daries.